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「上司からの許可」を求めながら歴史に名を残した人はいない - TabataのBlog』という記事をみて、自分も早速『トム・ピーターズのサラリーマン大逆襲作戦〈1〉』を読んでみました。
気に入ったのは以下の一節。


トム・ピーターズのサラリーマン大逆襲作戦〈1〉ブランド人になれ! (トム・ピーターズのサラリーマン大逆襲作戦 (1))トム・ピーターズのサラリーマン大逆襲作戦〈1〉ブランド人になれ! (トム・ピーターズのサラリーマン大逆襲作戦 (1))
著者:トム ピーターズ
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あまりに多くの資金が集まると、出資者への恩義もあり、失うものが大きくなって、思い切ったことができなくなる。だいたいにおいて、歴史はあなたの味方、貧乏人の味方である。製品でも企業でも革命でも、後世に名を残すものの大半は、雀の涙ほどの資金で、地下室やガレージからスタートしている。ソニーも、USPも、アップルも、ヒューレット・パッカードも、ピザハットも、マイクロソフトも、フェデックスも、みんなそうだった。
「地上最大の民主主義」をつくりあげたと言われるガンジーに、いったいいくらの予算があったというのか。
金庫にうなるほどのカネがないなら、あなたは見つけなくちゃならない。何を? 友を。時間を貸してくれるパートナーを(時間を貸してくれる人は、カネを貸してくれる銀行よりありがたい)、おかしなことを試させてくれる、物好きなお客さんを……。

アツいですね。
歴史は貧乏人の味方であるという文句もアツいし、ゴダールの『気狂いピエロ』かと思うような結びの一説もアツい。

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見つかった 何が 永遠が 海と溶け合う太陽が

ちなみに、最近私の仕事の内容というか内訳が変わってきていて、半分くらいはセールスマンのマインドです。なのでこの本の内容がかなりしっくりきました。

ロジカル・デジタル・マトリックス

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先日考案した「リラスプ(RWSP)」がなかなか好評なことに気をよくして、オレオレフレームワークの第2弾を考えてみました。

以下の図は、場面(あるいは人間)のタイプを「ロジカル」と「デジタル」というふたつの軸で分類し、それぞれに最適なコミュニケーション手段をまとめたものです。

logicaldigitalmatrix
(クリックで拡大)


仕事上で「いい関係を築きたい、より深く理解したいと思ってアプローチをしているのに、なぜかちっとも響かない」とお嘆きの場合に、この「ロジカル・デジタル・マトリックス」を使って相手がどのタイプに属するのかを検討し、適切なコミュニケーション手段を選択し直してみるといいかもしれません、というのが提案です。

「あの人とはまず飲み会からスタートすべきだった」とか「あの場面ではメーリングリストで自分の意見をきちんと主張すべきだった」といったことに気づいて、改善のヒントになるかも(自分はなりました)。

小手先のテクニックに走らず、相手への尊敬の気持ちを忘れずにご活用ください。

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将棋の対局中によくある風景。

ふたりのプロ棋士が盤面をはさんで互いの手を読みあっているとき、控え室では何人ものプロ棋士たちがあーでもないこーでもないと最善手を検討している。しかしそれは、往々にして外れる。なかなか当たらない。

なぜか。
主にふたつのパターンがあると思う。

1.控え室の検討は確かに最善手だが、対局者が互いにミスしあってその通りの展開にならない
2.控え室で行われる大人数での検討より、対局中のふたりのほうがより深く盤面を読んでいた


将棋を検討する人は、客観的な立場であるがゆえに実際に起こることを読み違えたり、客観的な立場であるがゆえにより深い研究ができなかったり、ということがあるんだよなあ。
そして対局者は、言葉ではなく実戦で証明することしかできない。




以上、「ああ、俺は対局者なんだ」と思った、というただそれだけの日記です。
そういうの仕事でよくありますよね。

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今回は「オレオレフレームワーク」の話です。思いついたので勢いで書いてみますが、私が知らないだけですでに同様のものがあったりしたら速やかに引っ込めようと思います。


マーケティングの「3C」という有名なフレームワークがあります。

3C - マーケティング用語集

3Cとは、顧客(Customer)、自社(Company)、競合(Competitor)のことを差します。企業が自社のマーケティングを分析する場合、この3つのCを対象にする必要があります。

覚えやすくて使いやすい、とても便利なフレームワークです。

しかしCGMサービスの場合、この「顧客(Customer)」にいろんな種類がありますので、意識して使い分けないと混乱してしまいます。

ある種類のお客さまにとってメリットだと思ってやったことが、ある種類のお客さまにとってはデメリットになっていた、なんてことはよくあることですし、「お客さま」という言葉自体が何のことを指しているのかわからない、という場面もよくあります。

というわけで、そういった混乱を防ぐためにお客さまのことを以下の4種類に整理してみました。


[リ] Reader(読み手)
サービスを利用する人。閲覧したりダウンロードしたり、ネット上のコンテンツを楽しむお客さま。

[ラ] Writer(書き手)
サービスを利用する人。書き込みやファイルのアップロードによってネット上のコンテンツを充実させるお客さま。

[ス] Sponsor(広告主)
広告出稿する人。サービスを通して、読み手や書き手にアクセスし、そこでリレーションを築きたいお客さま。

[プ] Provider(提供者)
サービスの提供を共同で行うパートナー。OEM展開だったりASP導入だったり取り組み方はさまざまですが、運命共同体とでもいうべきお客さま。


この4つの頭文字をとったのが、今回のオレオレフレームワーク「リラスプ」です。英語の頭文字を続けても覚えやすくならなかったので、カタカナで開き直りました。

このフレームワークを私自身が必要としたのは、「書き手(W)には便利になったけど、広告主(S)には迷惑だよね」とか「読み手(R)は楽しいだろうけど、提供者(P)の管理がしんどくなるよね」といったように、「ユーザー目線の開発」というお題目が実は一面的な正義でしかないということを忘れないようにするためです。

というわけで、CGMでなにか新しいことをやる場合には、これら4つのお客さまを常にイメージすることが大事なのではないかと思います。

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効果的なリーダーシップのないマネジメントは、ある人の言葉を借りれば、「タイタニック号のデッキで椅子を片づけるようなもの」である。いかなるマネジメントの成功も、リーダーシップの失敗を補うことはできない。(7つの習慣 p134)

リーダーシップとマネジメントの違いを理解するにあたり、かなり気に入っている比喩です。自分なりに、「まだ利用者の少ないサービスに広告を貼りまくる」とか「玉から遠い位置で駒得を主張する」といった比喩も思い浮かびますが、沈みゆくタイタニック号の整理整頓ほどチャーミングではないですね。

ではそのリーダーシップとマネジメントの違いですが、こんな風に表現されるようです。

マネジメントは手段に集中しており、どうすれば目標を達成できるかという質問に答えようとするものである。一方、リーダーシップは望む結果を定義しており、何を達成したいのかという質問に答えようとするものである。(7つの習慣 p132)

リーダーシップとマネジメントというとまず組織レベルのことが思い浮かぶけれど、個人レベルの話でもあります。「オトナだなー」と思わせる人は、ひとつの人格のなかに、リーダーシップとマネジメントがバランスよく存在しています。

そのときの個人レベルのリーダーシップというのは、無から有を生み出すようなものではなく、「自分が何をしていると幸せなのかということを発見する」ことを通して得られるのではないかと思っています。これは自分自身の体験から思うわけですが、そういう欲求にしたがった目標でないと長続きしないからです。

ちなみに、スティーブ・ジョブズ風に言うとこんな感じ。

スティーブ・ジョブスのスタンフォード大学卒業祝賀スピーチ(日本語訳)- 我ら、地域の仕掛け人!

自分の内なる声、心、直感というのは、どうしたわけか君が本当になりたいことが何か、もうとっくの昔に知っているんだ。だからそれ以外のことは全て、二の次でいい。

まあ、それがなかなか簡単ではないんだけど(笑)。

さて、話を組織レベルにすると、リーダーシップとマネジメントについてこんな表現があるようです。

リーダーとマネージャーの違い

1.マネージャーは「管理」し、リーダーは「革新」する。
2.マネージャーは前例の「模倣」で、リーダーは常に自らが「オリジナル」である。
3.マネージャーは「維持」し、リーダーは「発展」させる。
4.マネージャーは「秩序に準拠」し、リーダーは「秩序を創り出す」。
5.マネージャーは「短期的視点」を持ち、リーダーは「長期的な見通しを持つ」。
6.マネージャーは「いつ、どのように」を、リーダーは「何を、なぜを」問う。
7.マネージャーは「損得」に、リーダーは「可能性」に目を向ける。
8.マネージャーは現状を「受け入れ」、リーダーは現状に「挑戦」する。
9.マネージャーは「規則や常識通り」に行動し、リーダーは最善の結果の為なら、「規則を破ることも辞さない」。
10.マネージャーは「能吏」であり、リーダーは「高潔な人格」が求められる。

マネージャーがちょっと過剰にケチな役割に読めてしまう(笑)というところは気に入らないんですが、すごくわかりやすくて気に入りました。

では、組織レベルのリーダーシップを発揮するにはどうしたらいいのだろうか? ということを考えるのですが、これもまた個人レベルの場合と同じように、「組織が何をしていると幸せなのかということを発見する」ことを通して得られるんじゃないかなと思っています。

普段はなかなか口にしない、「こういう会社になりたい」「こういう貢献をしたい」「ああいう評価をされたい」といった内なる声に耳をすませて、それらをひとつの方向に統合することで生まれた目標だけが、属人的なリーダーシップではない、組織が全力を発揮できるリーダーシップを生むような気がします。


リーダーシップというとどうしてもトップダウンなイメージがあるけれど、ボトムアップで発生するリーダーシップもあるんだよなあ、ということを思ったので書きました。うまくまとまらなかったかもしれませんが。

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